Faites de votre projet une réussite humaine
Certains projets réussissent de manière éclatante, d’autres moins. Certains projets arrivent à terme en fanfare, et leur résultat n’est adopté qu’avec réticence, tandis que d’autres arrivent sur la pointe des pieds mais leur succès s’inscrit dans la durée.
Quels sont les principaux obstacles à ce qu’un projet réussisse ? Dépassement de budget ? Analyse des risques déficiente ? Mauvaises définitions du besoin initial et du périmètre ? Les résultats de plusieurs études concordent, qu’elles soient universitaires ou professionnelles : les principaux obstacles à la réussite d’un projet sont, pour moitié, liés à l’humain. On ne se concentre pas assez sur les utilisateurs finaux, ceux pour qui le projet est mis en place : il est indispensable qu’ils adhèrent à la nouvelle solution mise en place, et qu’ils s’y adaptent. Et il existe une approche pour ça, qu’on appelle conduite du changement.
Quand on provoque des changements, les personnes affectées deviennent rigides et méfiantes. Il ne faut pas s’en étonner. Ce sont des réactions humaines parfaitement normales et prévisibles. Et les ennuis peuvent s’envenimer si on ne calme pas les esprits. Mais l’antidote existe ! Un programme de conduite du changement peut permettre de dissiper la majeure partie de l’opposition au changement.
1. L’humain, c’est systématique
Absolument tous les changements génèrent des problèmes et du rejet. Votre nouvelle solution est une amélioration incontestable ? Le système précédent générait problème sur problème ? Il était détesté à l’unanimité ? Il y aura quand même de l’opposition. L’expérience utilisateur est affectée ; les tâches quotidiennes sont modifiées ; les responsabilités évoluent et peuvent se chevaucher, ou diminuer, ou augmenter ; il faut s’habituer, se former et développer de nouvelles compétences ; de nouveaux responsables peuvent être nommés… L’incertitude et la contestation seront là.
Si on ne s’en préoccupe pas, un arrière-goût amer risque de s’installer. Et ça peut aller jusqu’à compromettre la réussite du projet, ou entraver le bon fonctionnement de l’entreprise. Si on n’anticipe pas l’apparition de ces problèmes, ils vont à coup sûr affecter négativement la vitesse de travail, l’ambiance et les résultats.
2. La conduite du changement ? le plus tôt possible
Mettre en place des sessions de formation massives dans les dernières phases du déploiement ou au moment du lancement est parfaitement bienvenu. Et même bien souvent nécessaire. Mais rarement suffisant. L’équipe projet ne souhaite pas se rendre compte à ce stade qu’elle a visé à côté de la cible ou mis en place un système plus compliqué que le précédent. Et les utilisateurs n’ont pas particulièrement envie d’être mis devant le fait accompli.
La contestation peut être réduite drastiquement. Il suffit d’intégrer la conduite du changement dès les toutes premières étapes du projet. On ne parle pas seulement d’une rustine pour s’occuper d’une mutinerie qui devient trop encombrante. La conduite du changement ne fonctionne à plein régime que dans un cas : quand elle cherche à impliquer et motiver les employés à embrasser la nouveauté. On veut faire d’eux des moteurs du changement et pas seulement des victimes collatérales. Si on saisit les bonnes sources de motivation, si on active les leviers des sentiments positifs qui entourent les nouveautés, alors dans certains cas, c’est possible qu’il n’y ait tout simplement pas de contestation.
Voici quelques activités liées à de conduite du changement :
- Analyser les ressorts humains au niveau global et au niveau individuel, et adopter une approche stratégique et cohérente dès le début du projet,
- Impliquer non seulement les chefs, responsables, managers et dirigeants, mais aussi autant que possible les leaders officieux, et en faire des soutiens actifs et visibles du changement,
- Communiquer sur la nécessité du changement, sur l’impact pour les employés, et sur les bénéfices que chacun en retirera
Chacun de ces points fait partie d’une approche globale et structurée de la conduite du changement. Ils visent les principales causes de résistance au changement. L’ensemble des employés comprendra pourquoi le changement intervient ; pourquoi le projet est mis en place ; quels bénéfices personnels ils pourront en tirer ; et ils verront que la hiérarchie est enthousiaste et tient à ce changement. Dans la plupart des cas, ces quelques étapes permettront de tuer dans l’œuf le sentiment d’opposition. On évite ainsi que cette opposition se manifeste plus tard dans le projet. Et qu’elle ait des conséquences négatives sur la perception des résultats, sur le planning du projet, et sur le budget.
3. Les foyers de contestation en ligne de mire
Les équipes projets sont capables rétrospectivement de déclarer « On savait que ce groupe de personnes n’allait pas aimer ce qu’on faisait ». Mais alors pourquoi n’ont-ils rien fait avant que les problèmes apparaissent ?
Qui risque le plus de ne pas aimer les changements que j’apporte avec mon projet ? C’est l’une des premières étapes de la conduite du changement, lorsque vous élaborez les grandes lignes de votre stratégie. Avant même le lancement du projet, prenez un peu de temps pour identifier les foyers de contestation en puissance. Voici quelques uns des groupes de personnes qui risquent d’être les plus réfractaires aux changements :
- Les personnes qui ont mis en place l’actuelle méthode de travail – celle qui s’apprête à être changée,
- Les personnes qui avaient défendu une autre solution que celle finalement choisie,
- Les employés les plus impliqués dans l’actuel mode de travail,
- Les employés qui vont, à tort ou à raison, s’attendre à voir leur charge de travail modifiée, positivement (personne ne veut plus de travail) ou négativement (personne n’a envie de se sentir inutile, donc menacé)
Ces groupes sont des contestataires potentiels. Il est important de prendre soin d’eux en particulier. Il faut leur accorder de l’attention directement, et leur donner de l’importance, avec des tactiques adaptées à chacun.
4. Identification des causes de la résistance au changement
Certains se plaignent, d’autres n’adoptent pas le nouveau procédé, ou le critiquent ouvertement ; certains sont anormalement lents pour réaliser leurs tâches – volontairement ou non –, d’autres rechignent à participer à la mise en place du changement en cachant certaines informations ou en retardant les réunions…
Ne commettez pas l’erreur de ne vous concentrer que sur les symptômes. Ces symptômes sont souvent identifiables clairement. Ils ont un impact négatif fort et direct, et ils provoquent des tensions. Mais chercher à éliminer les symptômes n’aura que des résultats limités : il faut comprendre pourquoi quelqu’un est rigide face au changement. Les causes les plus communes peuvent être :
- Le manque de compréhension de pourquoi le changement intervient
- Le manque d’implication et de soutien de la hiérarchie, donc peu de foi dans le changement
- Les antécédents de l’entreprise en terme de changement – et de mauvaise gestion du changement
- Le manque de motivation à s’adapter au changement
- L’inquiétude de perdre son utilité
- de voir son emploi transformé et de ne pas être capable de s’adapter
- de voir son emploi purement supprimé
La rigidité et la contestation ont un impact sur les groupes de personnes. Pour autant, elles concernent avant tout les individus, et leurs causes sont uniques. On ne peut être sûr de les traiter qu’au cas par cas. Et la meilleure manière de comprendre les causes de la contestation, c’est à travers une conversation entre l’employé résistant et son manager.
5. Des actions concrètes de la hiérarchie
Les personnes les mieux à même de calmer les inquiétudes et préoccupations des employés sont les cadres dirigeants, les managers les plus anciens – peu importe leur place dans la hiérarchie –, et les responsables directs des employés exécutants.
L’équipe responsable de la conduite du changement n’est pas, en tant que telle, la mieux à même de s’occuper directement de la résistance. Si ce sont des gens différents, les membres de l’équipe projet ou les responsables des ressources humaines ne sont pas non plus de bons managers de la résistance. Pour apaiser les tensions et dissiper la résistance dans une entreprise, ce qui marche, c’est l’implication des chefs, dirigeants, directeurs, managers et responsables.
- Le soutien du plus haut niveau est central : si les cadres dirigeants ne montrent pas clairement leur soutien au changement, les employés estimeront qu’il n’est pas si important, et ne s’impliqueront pas.
- Les managers intermédiaires sont tout aussi importants : s’ils sont neutres voire s’ils contestent eux-mêmes le changement, alors les employés les suivront. À l’inverse, s’ils se montrent enthousiastes envers le nouveau procédé en cours de déploiement, leurs équipes les suivront aussi.
Le rôle de l’équipe conduite du changement a lieu en coulisses. Il reste à s’occuper du travail d’analyse, de planification et de choix de l’angle d’attaque de la contestation. Mais quand on parle conduite du changement ou gestion de la contestation, les manifestations visibles ne devraient provenir que d’un endroit : les cadres dirigeants et les managers. Ce sont eux qui doivent agir, et emmener avec eux tous les employés dans le processus de changement.
6. Dîtes ce que vous faîtes, pourquoi vous le faîtes, et comment vous le faîtes !
Bien souvent, les chefs de projet partent bille en tête, et croient que tout le monde a une conscience innée des problèmes. Qu’on attend tous que ces problèmes soient résolus, que les choses changent, et qu’on a tous précisément les mêmes attentes et aspirations. Et qu’ouvrir la boîte lorsque tout est prêt sera une bonne surprise pour tout le monde.
Dans le cadre d’une bonne conduite du changement, on communique régulièrement et progressivement. Sans en faire trop, les messages doivent être entrainants, et rendre le public-cible aussi enthousiaste que possible, avec des informations pratiques et concrètes.
On cherchera à éviter de communiquer excessivement les premiers temps. On ne veut pas que les utilisateurs-cibles se sentent spammés, ou qu’ils aient une réaction tiède au moment de la livraison du projet – à cause du sentiment que les choses se sont éternisées inutilement.
L’important est que la communication atteigne tous les étages, et qu’elle ne provienne pas seulement de l’équipe projet, mais aussi clairement de la hiérarchie, aux plus hauts niveaux et aux niveaux intermédiaires. L’idée, c’est de donner aux employés les bonnes infos au bon moment, et de les impliquer, en leur demandant leurs avis et leurs retours. À chaque fois, il peut être nécessaire de communiquer davantage que ce que dicte l’intuition, de manière redondante, sur plusieurs supports.
La plupart des dirigeants savent que la composante humaine reste la plus importante. Et les chefs de projet diront rarement le contraire. Cependant, sans conscience du travail nécessaire pour que les choses se passent bien, il peut être facile de laisser passer cette composante humaine au second plan, ou de ne pas la faire apparaître sur les tableaux de bord. Avez-vous déjà eu à faire à une situation qui aurait pu être mieux gérer avec une stratégie de conduite du changement ? Souhaiteriez-vous que votre entreprise y ait recours de manière plus systématique ? Ou avez-vous utilisé une approche différente qui a obtenu des résultats exceptionnels ?
